Dlaczego kiedy pracownik jest zniechęcony i niezadowolony podwyżka nie podnosi motywacji?
Dlaczego Klient, który otrzymuje bardzo korzystną ofertę może być niezadowolony?
Dlaczego pomimo wielu ustępstw na drodze negocjacji nasz rozmówca nadal nie jest usatysfakcjonowany?
Czemu konflikt w zespole nie kończy się w momencie podjęcia decyzji, lecz „wisi” w powietrzu przez kilka tygodni?
Pewien człowiek chodził na czworakach pod uliczną latarnią. Przechodzący policjant zapytał go, co on wyprawia. Usłyszał w odpowiedzi: „Szukam kluczyków od samochodu”. „A czy właśnie tu Pan je zgubił?” trzeźwo zapytał policjant. „Nie” odparł kierowca „Upuściłem je w tamtej ciemnej uliczce.” Na widok zdziwionej miny policjanta dodał: „Ale tu jest lepsze światło”.*
W powyższej historii stało się coś, co dzieje się podczas większości sporów. Uwaga została skierowana na łatwo dostępne, ale mało istotne obszary. To, co najważniejsze pozostało w cieniu.
Czasem pracownikowi bardziej niż na bezpieczeństwie finansowym zależy na uznaniu czy prestiżu, na nic zdadzą się podwyżki. Więcej dadzą mu wówczas słowa docenienia, zauważenie jego wkładu, podkreślanie znaczenia jego pracy, pytanie o opinię, przytaczanie konkretnych strategii przyjmowanych przez niego w pracy czy zachęta do przeszkalania nowych pracowników.
Jeśli Klient mimo otrzymania bardzo dobrej oferty nadal jest nieusatysfakcjonowany warto zastanowić się, czego może naprawdę potrzebować. Może bardziej byłby zadowolony, gdyby zamiast kolejnego rabatu uzyskał dwie minuty serdecznego słuchania. Bez przerywania, czy serwowania ofert. Dzięki temu poczułby się ważny i zrozumiany. Albo gdyby dostał spokojną chwilę na zapoznanie się z dokumentacją, by potem wrócić z ewentualnymi pytaniami. To zaspokoiłoby jego potrzebę bezpieczeństwa i zmniejszyło niepokój. Podobnie sprawa ma się przy negocjacjach. Lepszym argumentem niż ustępstwo bywa pozostawanie w ciszy, słuchanie i zadawanie odpowiednich pytań. Zrealizowanie w ten sposobów potrzeby bycia ważnym i posiadania władzy sprawić może, że dostaniemy więcej przywilejów niż sami byśmy sobie przyznali.
Konflikty w zespole to naturalna rzecz. Jeśli jednak atmosfera pozostaje stale gęsta, to znak, że nie są spełniane ważne potrzeby członków zespołu. Taka sytuacja to bomba z opóźnionym zapłonem. Rozwiązywanie kolejnych drobnych sprzeczek nie rozwiąże konfliktu. Dopiero dotarcie do rzeczywistych powodów napięcia w zespole i znalezienie rozwiązań w tych kluczowych obszarach doprowadzi do oczyszczenia atmosfery.
Sposób na taką komunikację podpowiada nam Marshall Rosenberg w swoim modelu Nonviolent Communication (NVC, w języku polskim Porozumienie Bez Przemocy – PBP). Rosenberg opisał cztery kroki, pozwalające dojść do sedna sprawy. Asertywnie, empatycznie i bezkonfliktowo. W pierwszym kroku staramy się wyłuskać okoliczności jakie zaistniały, spostrzec fakty i konkretne zachowania oraz opisać je w sposób pozbawiony ocen i interpretacji. Drugi krok polega na tym, by zauważyć pojawiające się emocje i nazwać je. Trzeci krok pozwala na sięgnięcie do sedna sprawy. To moment na poszukiwanie potrzeby lub wartości, która kryje się za tymi emocjami. Ostatni krok polega na wysunięciu propozycji rozwiązania, które pozwoli spełnić potrzeby obu zainteresowanych stron.
W każdej konfliktowej sytuacji masz wybór. Możesz obrażać się na oskarżenia lub mieć do nich dystans, budować w sobie świadomość, że to tylko subiektywne oceny, a nie fakty. Zareagować ofensywnie na intensywne emocje lub przyjąć je jako sygnał, że dzieje się coś ważnego. Zaciekle argumentować w sporze lub poszukać rozwiązań, które pozwolą spełnić najważniejsze potrzeby obu stron. Szukać kluczyków tam, gdzie świeci latarnia lub zajrzeć do ciemnej uliczki, w której leży zguba.
*Anegdota zaczerpnięta z książki „Porozumienie bez przemocy. O języku serca” Marshalla Rosenberga.
Dyskutuj